รศ.ดร.กฤตินี  ณัฏฐวุฒิสิทธิ์

 

 

ความย้อนแย้งของการพัฒนาการท่องเที่ยวไทยนับเป็นประเด็นที่รับรู้ร่วมกันมาอย่างยาวนาน กล่าวคือแม้ในเชิงนโยบายจะมุ่งขับเคลื่อนสู่แนวคิด “Value over Volume” ที่ให้ความสำคัญกับคุณภาพของนักท่องเที่ยว ประสบการณ์การเดินทาง และความยั่งยืนของสิ่งแวดล้อม แต่ในทางปฏิบัติแล้ว ตัวชี้วัดความสำเร็จกลับยังคงผูกติดอยู่กับ “จำนวนนักท่องเที่ยว” และ “รายได้รวม” ซึ่งเป็นผลลัพธ์ของการเติบโตเชิงปริมาณในอดีต การที่มีผู้ประกอบการจำนวนมากยังคงพึ่งพิงจำนวนนักท่องเที่ยวแม้รายได้จะไม่คุ้มค่ากับต้นทุนการสูญไปของทรัพยากรต่าง ๆ รวมถึงการยึดติดกับการแข่งขันและการจัดลำดับของการท่องเที่ยวโลกแบบเดิม ๆ จึงทำให้ทิศทางเชิงกลยุทธ์ที่ตั้งใจไว้อาจถูกบิดเบือนไปสู่ “Volume over Value” โดยเจตนาหรือไม่เจตนาก็ดี

 

สภาวะ “รักพี่เสียดายน้อง” นี้ นำไปสู่คำถามสำคัญว่าจำเป็นหรือไม่ที่จะต้องเลือกระหว่าง “ปริมาณ” หรือ “คุณค่า” หรือเราสามารถคิดใหม่เพื่อออกแบบแนวทางที่ผสานมุมมองทั้งสองมิติให้ดำเนินไปพร้อมกันได้ โดยเฉพาะภายใต้บริบทความไม่แน่นอนของโลก ทั้งด้านเศรษฐกิจ การเมือง และภัยพิบัติ แนวคิดเชิงกลยุทธ์ที่พิจารณาทั้งมิติของ Volume และ Value อาจช่วยเปิดพื้นที่ให้เกิดทางเลือกที่หลากหลายมากขึ้น โดยกรอบคิดเชิงกลยุทธ์สามารถแตกออกเป็น 9 แนวทางสำคัญ จากการพิจารณาการลด การคงไว้ และการเพิ่มของทั้งสองมิติ ดังนี้

1. Downscale (ลด Volume ลด Value)

เป็นการลดทั้งจำนวนนักท่องเที่ยวและระดับการใช้จ่ายหรือกิจกรรมเชิงพาณิชย์ โดยมีเป้าหมายหลักเพื่อ “ฟื้นฟู” มากกว่าการเติบโต เหมาะกับพื้นที่ที่เผชิญภาวะการท่องเที่ยวเกินขีดความสามารถ เช่น แหล่งธรรมชาติที่เสื่อมโทรม กลยุทธ์นี้ช่วยลดแรงกดดันต่อทรัพยากร และเปิดโอกาสให้ระบบนิเวศฟื้นตัว อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์นี้อาจทำให้รายได้ในระยะสั้นลดลง จึงต้องมีมาตรการรองรับความอยู่รอดของผู้ประกอบการ ตัวอย่างที่ชัดเจนเช่นที่รัฐบาลฟิลิปปินส์ตัดสินใจ “ปิดเกาะโบราไกย์” ชั่วคราวเป็นระยะเวลา 6 เดือนในปี 2561 เพื่อฟื้นฟูสิ่งแวดล้อมที่เสื่อมโทรมอย่างหนักจากการท่องเที่ยวเกินขีดความสามารถในการรองรับ โดยกระทรวงสิ่งแวดล้อมและทรัพยากรธรรมชาติกับกระทรวงการท่องเที่ยวร่วมกันดำเนินมาตรการรื้อถอนสิ่งปลูกสร้างผิดกฎหมาย ปรับปรุงระบบบำบัดน้ำเสีย และจัดระเบียบการใช้พื้นที่ชายหาด ผลลัพธ์คือคุณภาพน้ำและระบบนิเวศดีขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ และยังช่วยยกระดับภาพลักษณ์และความยั่งยืนของแหล่งท่องเที่ยว ช่วยสร้างอนาคตที่มั่นคงกว่าในระยะยาว

 

ภาพจาก Cristi Croitoru / Shutterstock.com

2. Limited (ลด Volume คง Value)

เป็นการควบคุมจำนวนโดยยังรักษาระดับคุณค่าเดิม เช่น การกำหนดโควตาหรือการจำกัดช่วงเวลาเข้าเยี่ยมชม พร้อมกันกับการเพิ่มรายได้ต่อหัวจากนักท่องเที่ยว แนวทางนี้ช่วยรักษาคุณภาพประสบการณ์และลดความแออัด โดยไม่กระทบรายได้รวม อย่างไรก็ตามควรดำเนินไปพร้อมการบริหารจัดการความเป็นธรรมในการเข้าถึง ตัวอย่างระดับโลกเช่น Machu Picchu ที่รัฐบาลเปรูและองค์การยูเนสโกได้กำหนดมาตรการจำกัดจำนวนนักท่องเที่ยวต่อวัน และใช้ระบบจองล่วงหน้าอย่างเข้มงวดตั้งแต่ช่วงทศวรรษ 2010 เป็นต้นมา เพื่อปกป้องแหล่งมรดกโลกจากการเสื่อมสลาย โดยนักท่องเที่ยวต้องเข้าชมเป็นรอบเวลา และตามเส้นทางที่กำหนด มาตรการนี้ช่วยควบคุมผลกระทบต่อโบราณสถาน แม้จะมีข้อถกเถียงเรื่องการเข้าถึงของผู้ประกอบการรายย่อย แต่สามารถรักษาคุณค่าทางวัฒนธรรมให้กับแหล่งท่องเที่ยวไว้ได้ในภาพรวม

 

3. Premium Niche (ลด Volume เพิ่ม Value)

มุ่งเน้นนักท่องเที่ยวกลุ่มเฉพาะที่มีกำลังซื้อสูงและต้องการประสบการณ์ที่มีเอกลักษณ์ เชิงปริมาณอาจมีน้อย แต่มีคุณภาพสูง แนวทางนี้ช่วยเพิ่มรายได้ต่อหัวจากนักท่องเที่ยว และลดผลกระทบต่อทรัพยากร ความท้าทายอยู่ที่การพัฒนาสินค้าและการวางตำแหน่งทางการตลาดให้ชัดเจน ภูฏานเป็นตัวอย่างสำคัญที่ใช้แนวคิดนี้อย่างเป็นระบบ โดยรัฐบาลกำหนดค่าธรรมเนียม Sustainable Development Fee สำหรับนักท่องเที่ยวต่างชาติ และให้เดินทางผ่านบริษัททัวร์ที่ได้รับอนุญาต นโยบายนี้เริ่มใช้ตั้งแต่ทศวรรษ 1970 และมีการปรับอัตราอย่างต่อเนื่อง เป้าหมายคือควบคุมจำนวน บำรุงอัตลักษณ์วัฒนธรรม และสร้างรายได้เพื่อการพัฒนาเพิ่มขึ้น ผลลัพธ์คือการสร้างตลาดเฉพาะ พร้อมภาพลักษณ์ประเทศที่ชัดเจนในฐานะจุดหมายปลายทางเชิงคุณภาพ

 

4. Sustained Promotion (คง Volume ลด Value)

เป็นกลยุทธ์ที่พยายามรักษาจำนวนผู้มาเยือนด้วยการลดราคา หรือจัดโปรโมชันอย่างเข้มข้น แม้จะช่วยกระตุ้นความต้องการในระยะสั้น แต่ส่งผลต่อภาพลักษณ์และความสามารถในการทำกำไรในระยะยาว อีกทั้งอาจดึงดูดกลุ่มนักท่องเที่ยวที่มีการใช้จ่ายต่ำ จึงมักเป็นกลยุทธ์เชิงรับในช่วงวิกฤตมากกว่าเป็นทิศทางการจัดการอย่างต่อเนื่อง ในช่วงปี 2563–2565 หลายเมืองท่องเที่ยวทั่วโลกใช้นโยบายลดราคาอย่างหนัก เช่น โรงแรมและสายการบินจัดโปรโมชันเพื่อดึงจำนวนนักท่องเที่ยวกลับมาหลังการระบาดของโควิด-19 โดยผู้ประกอบการเป็นผู้ดำเนินการหลักภายใต้แรงกดดันด้านรายได้ แม้มาตรการดังกล่าวจะช่วยสร้างปริมาณการเดินทางในระยะสั้น แต่ก่อให้เกิดผลข้างเคียง เช่น รายได้ต่อหัวจากนักท่องเที่ยวที่ลดลง การแข่งขันด้านราคาสูงขึ้น และการฟื้นตัวของกำไรล่าช้า

 

5. Stabilize (คง Volume คง Value)

เป็นการรักษาสมดุลของระบบเดิม เหมาะกับจุดหมายปลายทางที่มีความต้องการคงที่และไม่มีแรงกดดันด้านทรัพยากรมากนัก จุดเด่นคือความเสถียรและการคาดการณ์ได้ แต่ข้อจำกัดคืออาจไม่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของบริบทโลกหรือการแข่งขันที่รุนแรงขึ้นในอนาคต เห็นได้จากเมืองท่องเที่ยวขนาดกลางในยุโรปหลายแห่งที่เลือกรักษาระดับของนักท่องเที่ยวและราคา โดยอาศัยความต้องการที่ค่อนข้างมั่นคงจากนักท่องเที่ยวคุณภาพและนักท่องเที่ยวเดินทางซ้ำ (repeat visitors) พร้อมกับการที่หน่วยงานท้องถิ่นและผู้ประกอบการร่วมกันดูแลมาตรฐานบริการและการจัดการเมืองอย่างต่อเนื่อง ผลลัพธ์คือความสมดุลระหว่างเศรษฐกิจการท่องเที่ยวกับคุณภาพชีวิตของชุมชน แม้จะไม่ได้เติบโตแบบก้าวกระโดด

 

ภาพจาก Nazarowitantra / Shutterstock.com

6. Up-sell & Cross-sell (คง Volume เพิ่ม Value)

เน้นการเพิ่มรายได้โดยไม่เพิ่มจำนวน เช่น การพัฒนาประสบการณ์ใหม่ การยกระดับบริการ หรือการเชื่อมโยงกิจกรรมที่สร้างมูลค่าเพิ่ม กลยุทธ์นี้ช่วยเพิ่มคุณค่าแบบลดแรงกดดันต่อทรัพยากร เหมาะกับจุดหมายปลายทางที่มีดีมานด์สูงอยู่แล้ว เช่น องค์การส่งเสริมการท่องเที่ยวแห่งประเทศญี่ปุ่น (Japan National Tourism Organization – JNTO) และภาครัฐร่วมกันพัฒนา Experiential Tourism ส่งเสริมวัฒนธรรมท้องถิ่น อาหารระดับพรีเมียม และการท่องเที่ยวเชิงลึกในภูมิภาค รวมถึงยกระดับบริการและโครงสร้างพื้นฐาน ผลลัพธ์คือรายได้ต่อคนที่เพิ่มขึ้น เกิดการกระจายรายได้สู่ท้องถิ่น และช่วยลดความแออัดในเมืองหลัก อีกตัวอย่างหนึ่งได้แก่ประเทศไทยกับกลุ่มการท่องเที่ยวเชิงสุขภาพและการแพทย์ (Wellness and Medical Tourism) ที่สามารถสร้างมูลค่าเพิ่มจากบริการรักษาเฉพาะทาง แพ็กเกจตรวจสุขภาพ และโปรแกรมฟื้นฟูในโรงพยาบาลเอกชน ควบคู่กันกับบริการสปา หรือรีสอร์ตสุขภาพ ที่เป็นการเพิ่มจุดขายและรายได้ให้กับประเทศ

 

7. Loss Leader (เพิ่ม Volume ลด Value)

เป็นการเพิ่มจำนวนผ่านราคาที่ต่ำหรือข้อเสนอที่ดึงดูด เพื่อสร้างการรับรู้หรือกระตุ้นระบบเศรษฐกิจในภาพรวม โดยหวังว่าจะนำไปสู่การสร้างรายได้เพิ่มจากสินค้าบริการ เมื่อได้นักท่องเที่ยวเข้ามาแล้ว กลยุทธ์นี้แม้อาจเกิดประโยชน์ทางอ้อม แต่มีความเสี่ยงด้านความคุ้มค่าและอาจสร้างพฤติกรรมการท่องเที่ยวที่เน้นราคาเป็นสำคัญ ทั้งนี้ มักใช้ในช่วงเปิดตลาด เช่น การส่งเสริมเส้นทางใหม่ของสายการบิน Low Cost โดยเสนอค่าโดยสารพิเศษในช่วงเริ่มต้น หรือการดำเนินงานแบบทัวร์ศูนย์เหรียญ ที่มุ่งทำการตลาดจากรายได้เสริม (ancillary revenue) อื่น ๆ ที่อาจตามมาหลังจากนั้น

 

8. Additional Market (เพิ่ม Volume คง Value)

เป็นการขยายฐานนักท่องเที่ยวไปยังตลาดใหม่ แม้ระดับรายได้อาจคงเดิม มุ่งหวังเพื่อลดการพึ่งพาตลาดหลักและกระจายความเสี่ยง แนวทางนี้ต้องอาศัยความเข้าใจเชิงวัฒนธรรมและพฤติกรรมผู้บริโภคในตลาดใหม่ ตัวอย่างเช่น การท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย (ททท.) ได้ปรับกลยุทธ์มุ่งขยายตลาดใหม่ที่มีศักยภาพสูงอย่างอินเดียและตะวันออกกลางอย่างจริงจัง ทั้งผ่านการทำการตลาดเชิงรุกในภูมิภาคเอเชียใต้ การเข้าร่วมงานส่งเสริมการขาย การพัฒนาสินค้าและประสบการณ์ที่สอดคล้องกับวัฒนธรรมเฉพาะกลุ่ม ตลอดจนการประสานงานเปิดและเพิ่มเที่ยวบินตรง รวมทั้งเที่ยวบินเช่าเหมาลำจากเมืองรองเข้าสู่ประเทศไทย ผลลัพธ์เชิงประจักษ์สะท้อนให้เห็นว่าจำนวนนักท่องเที่ยวจากตลาดดังกล่าวเติบโตอย่างก้าวกระโดด และเป็นหนึ่งในแรงขับเคลื่อนสำคัญของการท่องเที่ยวไทย

 

9. Upscale Mass (เพิ่ม Volume เพิ่ม Value)

เป็นการเติบโตทั้งในเชิงปริมาณและการสร้างรายได้ ซึ่งต้องอาศัยการยกระดับทั้งระบบนิเวศ ตั้งแต่โครงสร้างพื้นฐาน การบริการ ไปจนถึงภาพลักษณ์ประเทศ แม้เป็นแนวทางที่สร้างการเติบโตสูง แต่ก็มีความซับซ้อนและต้องการการลงทุนระยะยาว ตัวอย่างที่โดดเด่นคือดูไบ ที่ดำเนินยุทธศาสตร์ในการเป็น “ศูนย์กลางการท่องเที่ยวโลก” โดยลงทุนโครงสร้างพื้นฐานขนาดใหญ่ พัฒนาแหล่งท่องเที่ยวระดับโลก และสร้างแบรนด์เมืองที่ผสานความหรูหราเข้ากับการเข้าถึงในวงกว้าง ภาครัฐและกึ่งรัฐเป็นผู้ขับเคลื่อนหลักตั้งแต่ช่วงทศวรรษ 2000 เป็นต้นมา ผลลัพธ์คือจำนวนนักท่องเที่ยวเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ควบคู่กับรายได้ที่สูงขึ้น แม้โมเดลของดูไบจะถูกมองว่าเป็นกรณีศึกษาความสำเร็จของกลยุทธ์ Upscale Mass แต่ก็ไม่ได้ปราศจากจุดเปราะบางและความเสี่ยงที่ต้องพิจารณาควบคู่กันจากเศรษฐกิจโดยรวมที่ยังอ่อนไหวต่อความไม่มั่นคงจากภายนอก ทั้งสงคราม ความตึงเครียดในตะวันออกกลาง และวิกฤตด้านการเดินทาง ซึ่งล้วนสามารถกระทบต่อภาพลักษณ์ “เมืองปลอดภัยและศูนย์กลางคมนาคม” ขณะเดียวกันการเติบโตอย่างรวดเร็วของประชากรและนักท่องเที่ยวทำให้รัฐต้องลงทุนมหาศาลในที่อยู่อาศัย ระบบคมนาคม และสาธารณูปโภค เพื่อรองรับดีมานด์ที่พุ่งสูง จนอาจกลายเป็นจุดสะดุดด้านความยั่งยืนหรือความเสี่ยงฟองสบู่ในระยะยาว หากไม่สามารถออกแบบกลไกการบริหารจัดการและการกระจายผลประโยชน์ได้อย่างทั่วถึงและรอบคอบเพียงพอ

 

สรุปในภาพรวม แนวทางทั้ง 9 รูปแบบนี้สะท้อนให้เห็นว่า การพัฒนาการท่องเที่ยวไม่จำเป็นต้องยึดติดกับทางเลือกใดทางเลือกหนึ่ง หากแต่สามารถออกแบบ “พอร์ตกลยุทธ์” ที่แตกต่างกันตามบริบทของพื้นที่ ช่วงเวลา และกลุ่มเป้าหมายได้อย่างยืดหยุ่น ทว่าเงื่อนไขสำคัญของการขับเคลื่อนให้เกิดผลอย่างแท้จริงคือการปรับเปลี่ยนเชิงระบบ เช่น การจัดการกรอบการวัดผลที่เหมาะสมกับการกำหนดนโยบาย โดยควรขยับจากการพึ่งพาตัวชี้วัดเชิงปริมาณเป็นหลัก ไปสู่ตัวชี้วัดเชิงคุณภาพและประสิทธิภาพที่สะท้อนคุณค่าแท้จริงของระบบการท่องเที่ยว อาทิ รายได้สุทธิ หรือกำไรหลังหักต้นทุนทางทรัพยากร ความสามารถในการรองรับ (carrying capacity) ของพื้นที่ ระดับความพึงพอใจและคุณภาพชีวิตของชุมชน ตลอดจนผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมในระยะยาว การปรับเปลี่ยนดังกล่าวยังเป็นการปรับโครงสร้างแรงจูงใจของทั้งระบบ และทำให้ Volume และ Value ไม่ได้เป็นตัวเลือกของการ “รักพี่เสียดายน้อง” ที่ต้องแลกกัน หากแต่สามารถออกแบบให้เติบโตไปพร้อมกันได้อย่างสมดุลและยั่งยืน